Armata română este o instituție nereformată, departe de orice standard NATO, în care fiecare își urmărește doar propriile interese, iar nepotismul, clientelismul și pupincurismul sunt legile nescrise definitorii, Hari Bucur-Marcu, fost ofițer de aviație și șef al Serviciului Strategii de Apărare din Statul Major General. Acesta spune că problema reformei s-a pus încă de la mijlocul anilor 1990, dar efectiv n-au existat ofițeri cu care să poată fi făcută. Expertul nu lasă loc de prea multe iluzii, menționând în final: „Nu sunt semne că cineva din interior ar fi preocupat de proceduri standard, de politici de personal operaționalizate, ori de eliminarea birocrației și influenței funcționarilor prin reconfigurarea schemei de funcții“.
Expert internațional în politici de apărare, managementul apărării și instituționalizarea domeniului public al apărării naționale, Hari Bucur-Marcu (68 de ani) a fost ofițer de aviație, ultima funcție în Armată fiind cea de șef al Serviciului Strategii de Apărare de la Statul Major General. În perioada 1990-2003, conform CV-ului, „a fost responsabil de, sau s-a implicat intim în aspecte esențiale ale reformei Armatei României, cu deosebire în relația cu NATO și a lucrat nemijlocit în structurile Alianței ca șef de secție învățământ și instrucție. Este cavaler al Ordinului Național «Pentru merit», în recunoașterea contribuției sale la integrarea României în NATO“.
Acum, Hari Bucur-Marcu e președinte al Asociației Săliște pentru Europenismul Românesc, iar până de curând a fost „Associate Senior Fellow pentru politica de apărare la Centrul de la Geneva pentru Controlul Democratic al Forțelor Armate (DCAF), consilier în Ministerul Afacerilor Externe pentru înființarea Centrului de Reconstrucție Post-Conflict, coordonatorul academic al Centrului de Studii NATO din București, ofițer responsabil cu aspectele miliare ale NATO și alte funcții în Armata României“.
Armata română e într-un asemenea hal, încât reforma nu se mai poate face din interior. Ar trebui aduși experți din exterior care să creioneze noua sa formă și să-i specializeze pe ofițerii din noile structuri
Intervențiile și analizele sale pe probleme militare, din domeniul apărării și despre Armata română sunt printre cele mai bune și mai pertinente. Hari Bucur-Marcu atacă adesea subiecte tabu pentru elitele politice și militare din România – inclusiv cel privind situația deplorabilă în care se găsește și azi Armata.
În mărturia sa, expertul a povestit cum încă de prin 1995, într-o discuție cu șeful de atunci al Statului Major General, a sugerat soluții pentru o reformă fundamentală a conducerii Armatei române. Hari Bucur-Marcu spune că, în situația actuală, este exclus ca această restructurare și implementare de principii, proceduri și norme care să elimine mentalitatea de „lucrător la stat” să poată veni din interior. Trebuie aduși specialiști din exterior care să elaboreze noile norme și schema noilor structuri, să fie specializați acei ofițeri care să ocupe pozițiile, iar restul să fie mai întâi trași pe linie moartă, iar apoi eliminați. Nici în Armată, nici în conducerea statului român nu există însă preocuparea și interesul pentru o asemenea reformă amplă, e de părere ofițerul.
Reforma ar însemna, în primul rând, eliminarea dependenței ofițerilor unii de alții, introducerea unor standarde obligatorii și a unor obiective pe care fiecare trebuie să și le atingă prin instaurarea unei culturi a muncii profitabile și performanțe. Așa ceva nu există în Armata română, unde fiecare ofițer vede crearea unei noi structuri ca pe o oportunitate personală, pentru el, ca să îi fie mai bine, „dacă nu chiar mult mai bine în viitor”, să fie mai vizibil în ochii șefilor și să-i facă pe alții cât mai dependenți de el.
Mai jos, scurta descriere făcută de Hari Bucur-Marcu situației catastrofale în care se află Armata română, o instituție total deprofesionalizată, unde fiecare își urmărește doar propriul interes și unde reforma nu e dorită de nimeni.
„Când am plecat din Statul Major General și deci din Armată încă nu se întâmplase nimic. Și nici astăzi, privind din afara Armatei, nu sunt semne că cineva din interior ar fi preocupat de de eliminarea birocrației și influenței funcționarilor“
„Acum mai bine de un sfert de veac, generalul responsabil de structurile din Armata României mi se plângea (în sensul că se aștepta să îi dau vreo idee de rezolvare a problemei) că nu poate să facă nicio reformă ca lumea a acelor structuri, în pregătirea pentru integrarea în NATO, doarece subordonații săi, din Statul Major General de atunci, concep orice structură nouă în jurul funcției pe care se văd ei că o vor ocupa, în acea nouă structură.
Cu alte cuvinte, cel pus să conceapă o structură de comandament și de forțe armate, care să respecte niște principii de comandă și control, operative și operaționale, de cooperare și interacțiune cu alte comandamente și alte forțe, pentru îndeplinirea unor misiuni oriunde în Lume, era unul care pornea în proiectarea noii structuri doar de la principiul să îi fie lui bine, dacă nu chiar mult mai bine, în viitor. Să fie și mai influent în decizia strategică decât era la acel moment. Să aibă o vizibilitate și mai mare în ochii șefilor și comandanților, care să realizeze că de fapt depind de el, dacă vor să conducă și să comande o nouă structură.
Aceasta era și încă este o mentalitate de lucrător la stat, întâlnită peste tot în lume și în toate epocile istorice.
Ea este ținută în frâu, diminuată sau chiar eradicată doar în acele locuri în care s-a instaurat cultura muncii performate dar și profitabile.
Adică, acolo unde lucrătorul la stat, de la cel mai înalt demnitar și până la portarul parcului auto de la primăria din comună, au învățat la școală dar li s-a cerut și în viață să dea valoare doar rezultatelor muncii lor și nu activității/funcției/poziției în sine.
Cum ar veni, într-o asemenea cultură, un ins aspiră la o funcție la stat doar pentru ca din acea funcție să poată avea rezultate mai bune ale muncii sale. Așa cum tot el a învățat o meserie ori s-a perfecționat într-un domeniu din care să aibă rezultate mai bune decât ar fi avut într-o altă meserie sau într-un alt domeniu de activitate.
Vorbim despre satisfacții personale aici.
Adică, cei care vor ierarhiza satisfacțiile lor personale și vor constata că este o satisfacție mai mare că ai realizat ceva prin munca ta și că este o satisfacție mai mică că l-ai păcălit pe un șef să îți dea un salariu mai mare decât cel pe care rezultatul (ne)muncii tale l-ar fi meritat, vor căuta întotdeauna să dea o valoare cât mai mare muncii lor, prin rezultate.
Și invers, desigur. Cei care vor ierarhiza intim satisfacția de a dobândi ceva prin nemuncă, ori printr-o muncă cu valoare scăzută (valoare nu neapărat exprimată în bani, dar și în prestigiu, populariatate, influență) deasupra satisfacției de a spori o valoare prin munca proprie se vor ocupa exclusiv de a-și face un loc în schema de funcții din care să obțină maximizarea acelei satisfacții personale.
Ceea ce se poate face doar la stat.
Pentru că, în mediul privat, valoarea muncii fiecăruia, de la președintele consiliului de administrație și până la femeia de serviciu din spațiile tehnice se reflectă în profit. Cum tot în profit se reflectă și nemunca, doar că cu semnul minim în față.
Revenind la discuția mea cu generalul de atunci (Dumnezeu să îl odihnească), i-am spus că sunt mai multe metodele consacrate de rezolvare a problemei lui. Metode care pot fi aplicate simultan, deoarece nu se exclud una pe alta.
Ar fi introducerea unor proceduri de lucru/operare/funcționare standard, în orice colectiv cu tendințe de birocratizare. Astfel încât fiecare funcție să aibă mai mulți descriptori, dintre care unul să fie despre așteptările minime, ca rezultate, ale muncii celui care ocupă acea funcție. În plus, procedurile asta ar descrie și care sunt relațiile între ocupanții diferitelor funcții, astfel încât să nu existe dependențe birocratice între ei, ci doar dependențe funcționale/operaționale. Desigur, tot aici ar fi și normarea pe ore muncă/om a fiecărei activități de birou sau de teren.
O altă metodă ar fi reformularea din rădăcini a politicii de personal/cadre. Politică prin care să fie descurajat nepotismul, clientelismul și pupicurismul, ca norme de evaluare a activității unui funcționar și ca criterii de promovare în funcții. Și prin care să fie stimualte și promovate criteriile de selecție, de apreciere și de avansare ierarhică pe bază de rezultate reale ale muncii fiecăruia.
Încă o altă metodă pe care i-am amintit-o generalului a fost reconfigurarea schemei de funcții din comandamente/structuri centrale, prin care funcțiile inutile sau cele dăunătoare îndeplinirii misiunii acelui comandament sau acelei structuri să fie izolate inițial (adică cei care le ocupă să își piardă orice influență în decizie sau în implementarea deciziilor) și apoi scoase din schemă, cu prima ocazie.
Cu precizarea că niciuna dintre aceste metode nu putea fi pregătită de cei care îi erau subordonați în momentul acela. Și procedurile standard, și politicile de personal, și reconfigurarea schemei de funcții trebuie pregătite în afara organizației/structurii (cel mai bine contra-cost, de organizații specializate), trebuie apoi instruiți doar cei care urmează să le implementeze și abia în final oranizația/structura află despre conținutul lor.
Altfel nu se poate.
Dacă mă întreabă vreun prieten ce s-a ales de asemenea metode, îi răspund de pe acum că habar nu am. Discuția asta o purtam prin 1994-1995, iar când am plecat din Statul Major General și deci din Armată, în 2003, încă nu se întâmplase nimic. Și nici astăzi, privind din afara Armatei, nu sunt semne că cineva din interior ar fi preocupat de proceduri standard, de politici de personal operaționalizate, ori de eliminarea birocrației și influenței funcționarilor prin reconfigurarea schemei de funcții.“
